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知识经济时代，管理者愈发意识到，无论是立稳脚跟，还是基业常青，最关键的驱动因子归根结底就是员工，员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。因此，曾经不起眼的员工管理变得越发具有战略意义。
人力资源管理大师Ulrich基于对全球人力资源管理理论和最佳实践的追踪研究，提出员工管理之6B模型。
一、员工聘用（Buying）
就员工管理而言，员工聘用可谓是第一道关口。俗话说，良好的开始是成功的一半！因此，如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话，那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通，一切都将无济于事。
通常而言，员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作：
第一，扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获得丰富的行业人才信息，亦可利用各种内部渠道广开门路。此外，离职员工这一渠道也是企业不可忽视的一环。例如，摩托罗拉的HR部门就设有一项针对离职员工的“90天”制度，即如果员工离开公司90天内能够重回公司，则以前在公司的工龄还可继续计算。这是因为摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的想法，尤其是年轻人，都想到外面体验，许多年轻人在外面学到新知识，回来后反而会更踏实地工作。为了更好地完善这一制度，人力资源部明文规定：在人才离职60天后，给他打电话，经常保持联系。
第二，大打情感因素等非财务手段牌以吸引人才加盟。如企业高管亲自参加面试，或邀请应聘员工共进工作餐，以体现公司对于员工的尊重与重视；有的企业则向应聘者描绘公司人性化的企业文化以及对员工个人生活的关怀举措，如杜邦公司针对双职工提供的儿童保障与家庭照料服务，以此拉近公司与应聘者的心理距离。
第三，给予新员工系统的入职引导。对于新入职的员工，除了应尽快为其提供必备的行政用品，还可通过团队交流、塑造快速成就感、及时对其工作绩效给予评定与反馈等方式加速新员工与公司的融合。同时，新进员工往往会从不同的视角看待公司的方方面面，能为企业运营的改善带来崭新的观点。因此，人力资源部及其直线经理应加强与新员工的正式或非正式的交流，多多倾听他们的想法和建议。
二、员工塑造（Building）
“原材料”采购完毕，下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。
员工培训。要保障培训的有效性，人力资源管理者不应忽视以下问题：培训对象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题内容？培训将采取怎样的方式？培训应对参加者起到怎样的作用？唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。
员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯；另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们能力的提升。以花旗银行为例，公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮岗计划，外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行3-12个月的学习或轮岗，以拓宽视野，增强其国际化与全球化意识，同时进一步提升其管理技能。
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